目標管理績效與OKR實戰應用

作者 : 傑報人力資源

最近工作「忙」嗎?已經忙到「茫」然了?還是根本不知道在「盲」什麼?企業期望藉由績效管理了解並規劃員工的忙碌,讓忙碌有規則可循,有目標可攻,有績效可評,人資朋友們有抓到訣竅了嗎?特別邀請【鴻海次集團前人資長_徐永康顧問】以其20多人資長的經驗,分享《目標管理績效》與《OKR實戰應用》,提供企業人資在擬定績效目標與規畫管理上更上一層樓。

OKR與MBO及KPI的關係

「OKR(Objectives and Key Results)目標與關鍵成果」是由管理學大師Peter Drucker(彼得.杜拉克)於1954年於著作《管理實踐》提出目標管理MBO(Management By Objectives)演變而來的。MBO目標管理重點:
(一)具有劃時代意義,將工作由〔要我做〕變成〔我要做〕;
(二)並不是有了工作才有目標,而是有了目標才能確定每個人的工作;
(三)源自美國心理學家Douglas McGregor人性本善理論基礎,在目標明確下對自己負責。

●補充:X理論與Y理論(Theory X and Theory Y)為兩種完全相反假設的理論,X理論認為人們有消極的工作源動力,而Y理論則認為人們有積極的工作原動力〔Y理論又稱為人性本善理論〕。
另一個經常與OKR相互提出的指標為「KPI(Key Performance Indicators)關鍵績效指標」。兩者間主要差異:關鍵績效指標KPI是〔別人要我們做的事〕,OKR則為〔我們自己想做的事〕。KPI主要源自義大利經濟學家Vilfredo Pareto 帕雷托80/20原則,可做為衡量工作成效指標的考量之一。

OKR四大超能力:

落實OKR主要程序為「先有Objective我們想實現什麼?」→「再談可量化/再量化的評量結果Key Results」→「最後為如何執行Execution以實現目標」。
OKR的四大超能力為:

  • 明確目標:最重要的目標會浮出水面聚焦目標,提出前瞻性思維,讓每位員工都能清晰理解什麼才是最重要的。
  • 精準溝通:全公司都清晰努力的方向激活員工內在動機,釋放積極性,給予更大發揮空間,激發潛能成就高績效。
  • 進度評估:有參與的座標有效的週期檢討,讓行動計畫更敏捷有彈性。
  • 集中兵力:公開透明,緊密協作確保各團隊部門皆協作作戰。

MOKRs-E的應用框架:

徐永康顧問在「OKRs」的應用框架前後,特別加上了「M(Mission)」、「E(Execution)」即「MOKRs-E」,強調願景價值體系的建立。以下提供執行MOKRs-E上的應用思考原則,以協助達成目標與關鍵成果。

  • Mission願景:價值體系的建立
    在執行OKRs前,應先「建立企業願景使命/價值觀(Mission)」,依循此徑訂定OKRs的目標與落實執行時,才易凸顯企業在市場與營銷的差異化。
  • Objectives目標:我想去那裡?
    對未來要實現目標的描述,目標設定明確地方向,可以將目標視為地圖上目的地。
  • Key Results關鍵結果:我如何知道我能到達那裡?
    關鍵結果是目標具有可衡量值的描述;強調〔因果關係〕。〔因果關係〕可用於衡量目標的進度;關鍵結果就像一個帶有距離的路標,顯示你與目標的距離。
  • Execution執行:我怎麼到那裡?
    執行是對關鍵結果的工作描述;強調〔支撐關係〕。假設目標是目的地,關鍵結果為顯示了要去的距離,〔支撐關係〕的執行則描述了你將要做的事情,如開車去或坐飛機去..,〔支撐關係〕係指選擇何種方式支撐你達到目的。

避免掉入設定OKR目標的陷阱:

  • 陷阱1:未能正確區分承諾型與願景型目標
    「承諾型OKR」是指一定會實現的OKR,企業利用現有資源得以實現 的目標;「願景型OKR」體現了企業未來發展的預期,為具有挑戰型的目標。
  • 陷阱2:畏首畏尾的願景型目標設定
    「願景型OKR」通常始於現狀、超越現狀,良好預期但不一定能實現的目標; 它不應是保守畏首畏尾的,應該是具有挑戰的,可以成為激發組織追求高績效以達成目標的強大動力。
  • 陷阱3:一如既往的目標設定
    OKR體系尚未成熟時,團隊常常基於「可以不改變目前任何事情的狀態」的認識去設定OKR的目標,而不是基於團隊或者顧客的需求設定,由此導致了目標的偏離。
  • 陷阱4:低價值的目標
    目標對於整個公司來說意義不大也無人關注。OKR的目標不應為了設定而設定,必須體現明確的商業價值,否則沒有理由浪費資源。

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